Publisert:
Dersom du ønsker å ta i bruk Appreciative Inquiry i utvikling av organisasjoner eller team, vil du mest sannsynlig ta i bruk hele 5D-modellen, eller i alle faller deler av den.
Et av ”varemerkene” til AI er 5D-modellen. Organisasjonsutvikling eller annet utviklingsarbeid basert på AI gjennomgår gjerne 5 faser (noen beskriver den gjennom 4 faser) på vei mot å skape ønskede resultater og ønsket organisasjonskultur.
Definisjonsfasen: Involverte parter blir enige om hva som skal være formålet med prosessen og utviklingsarbeidet, hvordan man skal arbeide og hvem som skal involveres. Det viktigste resultatet fra denne fasen er å velge et tema som skal undersøkes og utformingen av et positivt formulert fokusspørsmål for prosessen.
Undersøkelsesfasen: I denne fasen tar vi utgangspunkt i fokusspørsmålet og undersøker våre beste erfaringer/prestasjoner og det vi verdsetter i organisasjonen, teamet eller prosjektet. Undersøkelsene skal gi svar på hva det er som ”gir energi” i det daglige arbeidet – og hvilke suksesskriterier/forutsetninger som var til stede da organisasjonen fungerte på sitt beste.
Drømmefasen: Deltakerne involveres i å utarbeide en drøm/visjon for hvordan organisasjonen eller utviklingsområdet det jobbes med vil se ut hvis suksessfaktorene (som er identifisert i undersøkelsesfasen) er til stede hele tiden. Altså; hva er det best tenkelige framtidsbildet?
Designfasen: Deltakerne involveres i å designe hva som må styrkes eller endres i organisasjonens strukturer og måter å arbeide på for å kunne realisere drømmen.
Realiseringsfasen. Deltakerne involveres i å identifisere hvilke første skritt som vil gjøre den største forskjellen for å bringe organisasjonen/prosjektet e.l. i ønsket retning og opprettholde den ønskede utviklingen (Hauger et al., 2008).
Siden AI har utviklet seg veldig raskt innen OU-faget, har det oppstått behov for å gjøre tilnærmingen anvendbar for konsulenter og praktikere. Dermed er det utviklet en rekke metoder og modeller for å lette anvendelsen, for eksempel 5D-modellen som jeg beskrev ovenfor. David Cooperrider var i starten litt skeptisk til å utvikle klare modeller og metoder, for han mente at det ville føre til mekanisk bruk av en filosofi eller tilnærminger til organisasjonsutvikling. Det korresponderte ikke med hans tanker om at AI må være kontekstuell og utvikle seg hele tiden. For å bidra til denne forståelsen, kan det derfor være fint å ha vite om prinsippene som ligger til grunn for AI. Dette kan hjelpe deg til å unngå en mekanisk bruk av de metodene og verktøyene som ofte brukes innen AI.
Mange prosessledere og organisasjonskonsulenter tror at målet med Appreciative Inquiry og annet prosessarbeid som er inspirert av positiv psykologi er å bli mer positive. Det bygger på en misforståelse. Det er riktig at det man som regel bruker et positivt vinklet fokus (fokus på hva vi får til, hva vi ønsker å skape) fordi det bidrar til å skape positive bilder av organisasjonen. Men målet er ikke å være eller bli positive. Målet er å skape nye bilder av hva organisasjonen også kan være og så handle i tråd med de mest ønskede bildene som blir skapt.
Som prosessledere prøver vi hele tiden å hjelpe organisasjoner og mennesker til selv å skape nye og ønskede løsninger på utfordringer de har. For å skape nye løsninger, vil det ofte hjelpe å tenke nytt om det en tar for gitt, noen ganger kalt generativitet . Generativity «is nothing less than the question of how we come to see things in new ways» (Schön, 1993). Det generative er viktigere enn det positive. Et av de kraftigste virkemidlene for å få dette til, er å hjelpe gruppen til å skape nye metaforer eller generative bilder. Generative bilder handler i denne sammenhengen om å se gamle ting på nye måter slik Kenneth Gergen (1978) og Donald Schön (1979) beskriver det.
I følge Bushe (2013) har generative bilder to effekter:
Referanser:
Bushe, G. R. (2013). Generative Process, generative outcome: The Transformational Potential of Appreciative Inquiry. I Cooperrider, D. L., Zandee, D. P., Godwin, L. N., Avital, M. & Boland, B. (red.). Organizational Generativity. The Appreciative Inquiry Summit and a Scholarship of Transformation (Advances in Appreciative Inquiry, Bind. 4.). Bingley, England: Emerald Group Publishing.
Gergen, K. J. (1978). Toward Generative Theory. Journal of Personality and Social Psychology, 36(11), 1344-1360. http://doi.org/10.1037/0022-3514.36.11.1344.
Hauger, B., Kongsbak, H. & Højland, T. G. (2008). Organisasjoner som begeistrer. Appreciative Inquiry. Oslo: Kommuneforlaget.
Schön, D. A. (1979). Generative Metaphor: A Perspective on Problem Setting in Social Policy. I A. Ortony (red.), Metaphor and Thought, Cambridge University Press, London.
Schön, D. A. (1993). Generative Metaphor: A Perspective on Problem-Setting in Social Policy. I A. Ortony (red.), Metaphor and Thought (2. utg., s. 137-163). Cambridge, England Cambridge University Press.
