Publisert:
Formålet til denne artikkelen er å skape oversikt og innsikt i et tema som vi tenker kan være relevant for alle som møter på endring og skal lede endring; Det å gi mening, og å skape mening i en endringsprosess.
Våffår då då – varfor gjör hon på dette viset? (Rumpnissene, Ronja Røverdatter)
I mangel på svar om hvorfor, hva og hvordan – stopper det opp for de fleste av oss. Vi har et behov for å forstå, og at det vi opplever, observerer eller skal gjøre gir mening. Dette er spesielt relevant i møte med endring og endringsprosesser. Som ledere av prosjekter, avdelinger eller organisasjoner opplever vi å ha behov for verktøy og metoder for å forstå, navigere, lede og inspirere til endring.
Fra start til slutt av en endringsreise blir det å skape felles mening rundt endring, og å sikre en god informasjon og kommunikasjon som grunnlag for å skape denne forståelsen (meningsskaping), viktig for å lykkes med endringsledelse. På den ene siden handler det om å skape en klar visjon og klart budskap for endringen. På den andre siden handler det om å ha god oversikt over hvem som bør kommuniseres med og hvordan nå ut med endringsbudskapet. I tillegg blir det avgjørende å ramme inn og kommunisere rundt, endringsprosessen i seg selv for å gi en forståelse av hva som skal til for å oppnå ønsket resultat for endringen.
Det å skape forståelse og mening om det vi opplever i en gitt situasjon, og i en endringsprosess, kalles sensemaking. Det vil si den meningskonstruksjon vi gjør oss ut ifra vår egen erfaringsbakgrunn og gjennom å reflektere over det vi ser og føler, opplever og forventer, underveis i en endringsprosess (Weick et al, 2005). Som ledere av en endringsprosess vil vi også kommunisere ut hva som er formål og ønsker for endring og «gi» mening til andre, kalt sensegiving. Det vil si det å påvirke andres meningsskaping og meningskonstruksjon om en endring, og det målbildet de skaper rundt en endringsprosess og endret realitet for en organisasjon (Gioia og Chittipeddi, 1991).
I det vi kobler et praktisk prosessperspektiv på konseptene sensemaking og sensegiving, handler det enkelt sagt om å skape en felles forståelse av meningen med en endringsprosess. Det vil si bakgrunnen for og hvorfor nettopp denne endringen er viktig, og hva som skal være resultatet etter endringen er oppnådd. Å forstå hvorfor, blir essensielt for å både inspirere til og skape oppslutning om endring. Dette gjelder både i starten av en prosess, underveis i prosessen og etter den er avsluttet.
Forståelsen av hvorfor i en endringsprosess finner vi før den settes i gang. Det kan være en beslutning om endring ut ifra et behov, et problem, en utfordring, en mulighet eller en idé.
For de personene som deltar i arbeidet med å utrede og beskrive utgangspunktet ligger det en betydelig meningsskaping om hvorfor endringen er viktig ut ifra bakgrunn og kontekst. En definisjon av formål for endringen. Imidlertid, i det denne endringen oversettes til en strategi og prosess, er det ikke alltid at denne forståelsen blir med. Når ledere av endringsprosessen kommuniserer videre, er det viktig at det gis rom og tid for de som er med til å få den samme forståelsen.
Vi alle både gir mening og skaper mening som deltagere i en endringsprosess. På den ene siden er vi mottagere av informasjon, som vi basert på egne erfaringer, refleksjoner og forventninger gjør oss opp en mening om. På den andre siden, etter selv å ha gjort oss opp en mening, er vi meningsbærere som igjen overbeviser andre. Hvem vi kommuniserer med, og hvem som påvirkes av andres og hverandres meninger, påvirker også endringsprosessen. Det vil derfor være av betydning å aktivt kartlegge interessenter og hvem som bør kommuniseres med, og rekkefølgen disse dukker opp underveis i prosessen.
Et annet hensyn i endringsprosesser som spenner over flere lag i en organisasjon er å sikre at informasjonen er like god til alle ledd. Endringsvisjon- og budskap vil her omfatte en stadig ekspanderende gruppe ansatte eller interessenter i det strategiske endringsarbeidet (Gioia og Chittipeddi, 1991). Jo flere «lag» av ledere som skal kommunisere formål, visjon og endringsbudskap til andre ledere og medarbeidere, jo viktigere er det å sikre at mening om hvorfor endringen er viktig ikke går tapt. Lik informasjon til alle, over tid, og å involvere alle ledd i endringsarbeidet blir både viktig for å skape forståelse for endringen, og for å få viktige tilbakemeldinger for å sikre at endringen «treffer rett» og blir del av organisasjonens videre praksis.
I tillegg til hvorfor, blir hva man ønsker å oppnå, og en visjon for endring, et viktig utgangspunkt for det å skape forståelse og gi mening som del av prosessen.
En visjon for endring for å bidra til en best mulig meningsskaping, bør være en inkluderende øvelse og klart gi uttrykk for hva som er den ønskede situasjonen; «Et bilde av den fremtiden vi søker å skape» (Blindheim, 2023). På grunnlag av beskrivelse av utfordringen / behovet for endring kan et forslag til endringsvisjon og endringsbudskap utvikles i samråd med ansatte eller andre berørte interessenter. Eksempler på praktiske tilnærminger på dette er å lage et visjonsbilde, lage fremtidsbilder eller framtidsfortellinger.
Valg av øvelse kan bero både på hva som er mest hensiktsmessig for å illustrere eller beskrive endringen, i tillegg til hvem som utformer og er mottaker av visjonen. Det kan også være nyttig at hvert ledd eller gruppe som deltar i prosessen får mulighet til å bearbeide felles visjon og si noe om hva dette betyr for dem. Dette vil være en øvelse for at hver og en skal få mulighet til å forstå endringen ut ifra egen kontekst, erfaringer og oppgaver, og sette den i sammenheng med egen arbeidshverdag. En identisk forståelse i er vanskelig å få til, men gjennom dialog vil vi kunne «koordinere» hvordan vi oppfatter formål og visjon (Hornstrup et al, 2023). Dette understreker også viktigheten av at det å skape mening i en gitt prosess eller organisasjon er en gjensidig øvelse, og at det først er etter selv å ha internalisert en visjon og forstått formålet at vi kan aktivt delta i å realisere den.
Sensegiving er en viktig aktivitet ikke bare for å samle aktørene i en organisasjon om felles visjon og formål, men også for å skape aksept for, og fremdrift i, endringsprosessen. Det å skape tydelighet og mening rundt hva som skal gjøres og hvordan det skal gjennomføres. I endringsledelse handler dette både om å ramme inn prosessen, og å skape tydelighet rundt deltagelse, ressurser og milepæler. Rammer vil typisk være å klart definere hva som er fastlagt allerede og hva som er muligheter som deltagere i prosessen kan være med å påvirke. Likeledes vil det være viktig å tydeliggjøre delmål, tilgjengelig tid og frister, samt tilgjengelige ressurser.
“Mangel på forklaring om hva som kreves for nå målene, og hva den enkelte kan være med å beslutte og påvirke underveis, kan skape brudd i forventninger og at personer velger å melde seg ut av prosessen.
Når vi snakker om endring i organisasjoner fremholdes det at det er like ofte man mislykkes som at man lykkes. I mange tilfeller handler dette om gjennomføring av selve prosessen. Det blir derfor viktig å skape forståelse for hva som er planlagt, forventet prosess og aktiviteter underveis, i tillegg til den meningen som skapes rundt formål og ønsket resultat. Mangel på forklaring om hva som kreves for nå målene, og hva den enkelte kan være med å beslutte og påvirke underveis, kan skape brudd i forventninger og at personer velger å melde seg ut av prosessen. Om forventningen er en rett fram prosess med få steg, og realiteten viser seg å være langt mer kompleks og tidkrevende, vil prosessen miste legitimitet og støtte.
Det er viktig å ha skape tydelig mening og felles forståelse rundt hvorfor en endring finner sted, hva som er mål, hva som skal gjøres og hvordan prosessen rundt endring skal gjennomføres. Tydelighet og åpenhet vil være viktige forbundsfeller for å lykkes med endringsledelse og skape oppslutning om den visjon og de resultater man ønsker. I et arbeidsliv hvor endring er den nye konstanten, vil det å skape mening være et viktig grunnlag for å gi trygghet og styrke fremtidstro, og en forutsetning for å lykkes med endring.
