Endring + prosess + ledelse = sant

Kort oppsummering

I et arbeidsliv med stadig raskere endringstakt er endringsledelse som praksis og kompetanse stadig viktigere både for toppledere og mellomledere. Ledelse av endringsprosesser engasjerer i alle samfunnssektorer enten det handler om strukturell omorganisering, nye utviklingsplaner, innføring av ny arbeidspraksis eller nye systemer. Å lykkes som leder, handler ofte om å lykkes med endring.

Samtidig opplever mange virksomheter at endringsprosjekter ikke kommer i mål eller ikke blir implementert. De går over budsjett, har ikke ivaretatt ansattes perspektiver, eller viser seg å ikke løse de utfordringer prosjektet er designet for å adressere. Som ledere av prosjekter, avdelinger eller organisasjoner opplever vi å ha behov for verktøy og metoder for å forstå, navigere og inspirere til endring.

Å lede endring er å lede prosess

Implementering av endring er en prosess. Vi beveger oss fra et utgangspunkt A til en ønsket situasjon B. Nøkkelen til suksess ligger i reisen.

“Som ledere trenger vi gode verktøy og praktisk prosesslederkompetanse for å lose ansatte og andre interessenter trygt gjennom endringsreisen

Endringsledelse handler på den ene siden om ledelse som skaper oppslutning om, og retning for, endring og utvikling i en organisasjon. Hva er visjonen og målet for endringen? Hvilken kontekst er det endringen tar utgangspunkt i? Og ikke minst – hvorfor er det viktig at vi lykkes med nettopp denne endringen? Med andre ord trenger vi tydelige ledere som evner å vise vei i ord og handling.

På den andre siden handler endringsledelse om å lede arbeidet med å planlegge og gjennomføre konkrete endringsprosesser. Det å skape tydelighet og mening rundt hva som skal gjøres og hvordan det skal gjennomføres for å oppnå målene som er satt for endringen [1]. Viktige spørsmål å stille vil typisk være;

1. Hvilke vilkår ligger fast og hva er handlingsrommet vi har?
2. Hvem påvirkes av prosessen og hvem bør vi involvere?
3. Hvilke ressurser trenger vi?
4. Hvilke milepæler bør vi sette underveis?
5. Hvordan skal vi måle at vi har nådd milepælene langs «veien» og målet for endringen som helhet?

Som ledere trenger vi gode verktøy og praktisk prosesslederkompetanse for å lose ansatte og andre interessenter trygt gjennom endringsreisen.

Endringsmodeller som beskriver endringsprosesser og kan gi nødvendig innsikt i steg underveis, er et yndet tema. Kurt Lewins tre faser «Unfreeze, change, refreeze», Kotter sine åtte drivere for vellykket endring og Stoutens ti prinsipper for endringsarbeid, er kun noen eksempler. Fra et praktisk perspektiv har de fleste av modellene mye til felles, og kan deles inn i tre faser; (1) Oppstart / innramming, (2) Gjennomføring og involvering, og (3) Institusjonalisere og evaluere / justere[2].

I oppstartsfasen er fokus på å planlegge prosessen, klargjøre organisasjonen og berede grunnen for endringen. Dette er fasen hvor vi kartlegger formål, kontekst, vilkår, interessenter og ressurser for endringen og fastsetter rammene for prosessen.

Fase to er selve gjennomføringen av endringsprosessen gjennom møter, workshops, opplæring m.m., og ny praksis, arbeidsmåter eller samarbeid innføres. Den tredje fasen vil være å institusjonalisere endringen i organisasjonen, få tilbakemeldinger, evaluere prosessen, samt gjøre justeringer ut fra disse.

Når oppgaven er implementering av allerede utviklede løsninger, vil arbeidet som oftest reflektere prosessen over. Som prosessleder vil oppgavene ha hovedfokus på utrulling, læring, nye rutiner og tilbakemeldinger for å tilpasse og justere ny praksis.

Prosessledelse i design- og innovasjonsprosesser har mange av de samme elementene, men med større fokus på innsiktsarbeid, idéutvikling, og iterativ testing av løsningsforslag. Rammeverket «Åpne, Integrere og lukke» utviklet av Sam Kaner, Facilitator’s guide to participatory decicion-making (2014) er et godt rammeverk å jobbe utfra. Kaners modell understreker også et annet viktig poeng - endring skjer alltid i samspill med andre. Det er avgjørende, uansett formål, å legge til rette for involvering og deltagelse for å lykkes med endringsprosesser.

“Endring på individ-, organisasjons- og samfunnsnivå er kanskje noe av det mer komplekse og krevende vi gjør.

I Lent har vi utviklet ulike verktøy som kan være relevante for begge typer prosesser, tilrettelegger for god involvering og som gir god støtte i de ulike fasene. Oppdragsramme, prosessflyt og prosesspanleggeren[3] er verktøy som bidrar til gode forberedelser og planlegging av prosessen både i oppstarten og underveis. I tillegg er verktøy som IGP (individ, gruppe plenum) sentralt å ta i bruk for involvering og gode samtaler blant deltagere.

• Oppdragsramme vil gi oversikt over den «store prosessen», og er et nyttig verktøy for å planlegge prosessen som helhet i oppstartsfasen og gi en god innramming.
• Prosessflyt vil gi oversikt over stegene og aktivitetene underveis i prosessen
• Prosessplanleggeren gir oversikt over sentrale elementer og spørsmål for å ramme inn den enkelte aktivitet og utforme prosessdesign for møter eller workshops

Når det eneste konstante er endring

Endring på individ-, organisasjons- og samfunnsnivå er kanskje noe av det mer komplekse og krevende vi gjør. Samtidig er det uunngåelig og nødvendig. Denne artikkelen løfter noen faglige og praktiske perspektiver som kan gi oversikt og innsikt for alle som møter på endring og skal lede endring. Andre aspekter som er sentrale for endringsledelse er endringskontekst, hvordan gi endring mening og utvikling av endringskapasitet. Vi vil dykke ned i disse temaene i nye artikler til høsten.

Skrevet av Cecilie Prebensen, seniorkonsulent i Lent